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インサイドセールスのKPIとは?基準と達成するために抑えるポイント

インサイドセールス部門はマーケティング部門と営業部門の間に入り、営業プロセスの改善を目的に設計している企業が多いです。他部門と連携する事が多インサイドセールスには情報共有とKIPの設定が適切におこなわれているかが重要になります。この記事ではインサイドセールスのKIP設定について紹介していきます。

インサイドセールスはマーケティング部門と営業部門の間に入り営業プロセスを改善する目的で設計されている企業が多いです。
他部門と連携する事の多いインサイドセールスを成功させるには情報共有とKPIの設定が適切になされているかが必要不可欠です。

KPIとは重要業績評価指標と呼ばれ、「目標を達成する上で、その達成度合いを計測・監視するための定量的な指標」の事です。
難しく聞こえるかもしれませんが年間売り上げ◯◯という最終目標に向かって運営していく中で、月にアポイント数50件という中間目標を掲げるとします。
この掲げた中間目標の事をKPIといい、年間売り上げ◯◯という最終目標の事をKGIと呼びます。
インサイドセールスという比較的新しい営業プロセスのKPIをどのように設定するべきか悩んでいる企業の方も多いと思われます。
今回の記事ではインサイドセールスのKPIはどこに設定すべきかを紹介していきます。

インサイドセールスとは

インサイドセールスとは内勤型の営業と呼ばれ、見込み顧客の元に直接訪問するのではなく電話やメール、Web会議システムを利用した非対面型の営業方法です。
インサイドセールスの目的は大きく分けて3つあります。


  • 集められた見込み顧客の中から、顧客情報やアクションを分析し、期待値の高い見込み顧客を営業に回す

  • 現段階では案件に発展しなような期待値の低い顧客と関係を持ち、良質な情報を発信し続ける事で案件化につなげる

  • 過去に商談や契約をしたがその後関係を持っていない休眠顧客に再アプローチする事

  • インサイドセールスのKPI

    インサイドセールスのKPIは営業プロセス内でどのような目的でインサイドセールスを導入したかによって決めるべきです。
    インサイドセールスのKPIは質と量の二つの観点で設定していくべきです。
    何故、質と量の二つの観点からKPIを設定していく必要があるのでしょうか。

    もし、質だけを重視したKPI設定を行った場合は現段階で案件に発展しないような期待値の低い顧客を無視する形になってしまいます。
    これでは「現段階では案件に発展しなような期待値の低い顧客と関係を持ち、良質な情報を発信し続ける事で案件化につなげる」という目標が達成出来ません。

    もし、量だけを重視したKPI設定を行った場合は集められた見込み顧客を期待値が高い低いに関わらず、営業に回せば達成してしまいます。
    これでは「集められた見込み顧客の中から、顧客情報やアクションを分析し、期待値の高い見込み顧客を営業に回す」という目標を達成する事が出来ません。

    これらの事から質と量の二つの視点を重視したKPIを設定する事が必要なのです。
    よく設定されるKPIの例として「コール数」「商談数」「有効商談率」などがあります。

    コール数

    コール数は見込み顧客に電話をかけた回数です。
    インサイドセールスではコール数を KPIとして設定するのはオススメしていません。
    コール数をKIPとして設定してしまうと強引な架電や不正なコール数の計上につながってしまいます。
    このように量だけを重視してしまうと結局有効な商談に繋がらず、無駄なリソースを使用しているだけになってしまいます。
    しかし、活動量と商談数は比例していくものです。
    ある程度の量を担保しなければ必要な商談数は生まれてきません。
    よって、KPIとして設定するのではなく、あくまで無理をさせない基準値を設定する必要があります。

    商談数

    商談数はアポイントから商談につなげた数です。
    初回のアポイントの後、商談につながる可能性を見極める際に役立ちます。
    商談の前段階のアポイント数のみKPIとして設定してしまった場合に商談まで繋げるための提案がおろそかになりかねません。
    従業員の商談につながる提案の質の向上を図るためにも商談数をKPIとして設定するのは有効です。

    有効商談率

    有効商談率は商談が案件化する確率です。
    インサイドセールスが期待値の高い見込み顧客をどの程度営業に回す事が出来ているかを判断する事ができます。
    しかし、有効商談率は営業側の力量も関わってくるため、評価の比率を下げるなどして正しくインサイドセールスの評価をしていきましょう。

    KPIを設定する際のポイント

    KPIを設定するときのポイントは部門内の事象とどまらず、全体を見ながら他の部門と連携を想定しながらKPIを設定することです。
    上記の図は「THE MODEL」と呼ばれる形の営業手法です。
    「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の4つの部門に営業プロセスを分けている組織の事を指します。
    営業プロセス全体が連携されている事で各部門ごとのスコアが上がればおのずと全体の成績が上がる仕組みになっています。

    インサイドセールスの役割として見込み顧客と関係を持ちながら、自社商品やサービスに興味関心度合いを高め、フィールドセールスと連携をとりながら商談化させる事です。
    インサイドセールス内にとどまらず、フィールドセールスを含めた大局を見ながらKPIを設定していきましょう。

    KIPを達成するために押さえておくべきポイント

    アポイントの質の共通認識

    見込み顧客の情報やアクションからどのような状態になったらアポイントを取得するのか共通認識を持たなければなりません。
    各担当にアポイント取得のタイミングを委ねてしまうと、アポイントの質が不安定になり好ましくありません。
    安定的なアポイントの質を保つためには、場面ごとに違いを生み出してしまう属人的な要素を廃止し、明確な基準を設ける事が大事になってきます。

    適切な人材の配属

    インサイドセールス部門には「発言権のある人」「フィールドセールスの経験がある人」「情報やツールに強い人」を配属すべきです。
    一般的に配属される人は比較的新しい分野でありツールを多用するため、若い人材が配属されがちです。
    これは何も問題はないのですが、先ほど提示した人材を配属する事でインサイドセールス部門の向上に繋がるでしょう。

    発言権のある人

    インサイドセールス部門は比較的新しい部門であり、社内の中でも理解が乏しい事が多く風当たりが強くなりがちです。
    その部門が自分たちの輪の中で仕事が完結できれば良いのですが、インサイドセールス部門はマーケティング部門とフィールドセールス部門と多数の情報を共有しながら営業プロセスを改善していく部門です。
    発言権がある人を配属しておく事で必要なリソースの確保や他部署との連携が上手くいきます。

    フィールドセールスの経験がある人

    インサイドセールスは見込み顧客と直に対面する事は基本ありません。
    フィールドセールスを経験した事がなければ自社のお客様のイメージを具体的につかむことができません。
    お客様をイメージする事ができなければ、最適な提案をする事は難しいです。
    フィールドセールスを経験した事がある人材を配属する事でインサイドセールス部門の中で具体的なお客様のイメージを共有する事ができ、フィールドセールス部門の気持ちが分かるため引き継ぎがスムーズになるという利点があります。

    情報やツールに強い人

    インサイドセールスでは電話やメールだけでなくWeb会議システムやSFA、MAなどのツールを利用することで業務を効率化しています。
    更に従来の営業と違い顧客情報をマーケティング部門や営業部門とやり取りをしたり、顧客情報から期待値の高い顧客を選定したりなど情報とツールに関わる時間が多くなります。
    少ない人数で多くの見込み顧客にアプローチすることを目的としているインサイドセールスで情報やツールを使いこなせる能力は業務効率化には必須です。

    情報共有の徹底

    従来の営業では営業担当者がリスト作成からクロージングまでを一人で行っていました。
    そのため、その営業担当者がいなければどのような要件なのか、どこまで話が進んでいるのかが明確でなく、案件がブラックボックス化してしまう事がありました。
    インサイドセールスでは案件のブラックボックス化を防いだり、他の担当者でも同一の水準で対応できるよう情報共有の徹底は必要です。

    まとめ

    インサイドセールスのKPIについてどのような基準で設定すれば良いか、KPIを達成するために押さえておくべきポイントを紹介してきました。
    インサイドセールスのKPIを質と量を基準に設定しないと連携している部門に迷惑をかけたり、テレアポ部隊になりかねません。
    今一度インサイドセールス部門のKPIが正しく設定されているか見直しましょう。

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